職場關鍵的三年分析

時間: 2017-12-15 16:01

  大學畢業后第一年,職場新人關注的重點在于“知識獲取機會”,而“個人展示機會”及“升職機會”暫可忽略不計;隨著第二年個人業務熟練程度有所提高,“收入及福利”的需求突飛猛進,對其他項目的關注度有所調整;等到了第三年,“收入及福利”成為其主要關注點,對“知識獲取機會”的關注度跌到最低。

  隨著入職時間的推移,由于新人對業務的熟練程度不斷提升,此時處于一個自滿情緒上漲的狀態,自我價值觀從“謙卑”向“自負”轉移,從而引起自我關注焦點的轉換。恰恰是這種轉換,使進入職場的第三年成為個人職業發展的分水嶺。

  一個新人入職后的心態變化,會由原來的“多付出,多收獲”,變成了“給多少錢,辦多少事”,再加上外界眾多企業給職場新人提供了更多選擇,于是“此處不留爺,自有留爺處”的思想孕育而生。對新人而言,這種思想的消極影響實在太大了,因為它會影響到你今后的職業發展。

  2009年,我招募了一個工作10年之久的職場“老鳥”,他在談吐中透露出對應聘職位豐富的工作經驗。但有一點讓我比較介意,就是在工作的10年間,他先后換了6個不同的行業,供職于8家不同的公司,沒有一份工作干得超過兩年。剛開始我還擔心公司無法“挽留人才”,但在之后的工作中,我發現了這位“人才”的致命硬傷。

  此人在入職之初也是認認真真、勤勤懇懇的,對交代的事務尚能在預期內達到及格線。但隨著時間推移,當我試探性地將整體工作劃分為若干小項目交給他全權處理時,問題就出現了:如果是他之前接觸過的項目,他會習慣性地將原項目做法照搬過來;如果碰到從未接手過的工作,整個人便不知所措、無從下手了,而為了維護“10年工作經驗”的牌號,他又不愿向年輕人請教,從而導致交付的工作一拖再拖,影響了整個部門的工作效率。后來,我和這位員工進行單獨溝通后才明白,造成這種問題的原因是,他在剛入職場的前三年就沒有打好基礎,沒有形成系統化的思維模式。

  學習——熟練——創新

  為什么新人進入職場的前三年如此重要?

  首先,第一年可以稱為“學習期”,是對年度常態化工作的熟悉過程。在第一年中,新人們通常會學習前輩的經驗,或按照領導的要求一步一步完成工作,這個階段并沒有太大的異議之處。

  第二年稱為“熟練期”。經過一年的歷練后,新人基本已了解了產品的淡旺季,能做出相應的工作準備,并能完成基本的工作。上級主管此時已可以放心地交付工作,只需要階段性的監察工作方向并及時調整。然而,此時的新人由于有機會全權負責一個小項目,難免會產生自大情緒,開始關注自己的付出與回報問題,認為自己可以勝任更高的職位或得到更多的回報。

  思維引導行動,于是新人的關注度開始放在收入、福利是否提升上,個人攀比之心也越發嚴重,并且由于對工作的精力轉移了,工作績效也下降了。

  第三年是最關鍵的一年,這一年是“創新期”。由于新人的個人價值觀在第二年發生了轉變,所以第三年就成為個人職業發展的分水嶺。這個時期的新人,對各項工作已經是輕車熟路,如果在“熟練期”就已自滿自負的人,此時的工作只是他向上級主管談判回報的籌碼,一旦有了其他選擇,這類新人必將跳槽離去,而領導對這類新人也無意挽留。

  第三年之所以稱為“創新期”,是由人的本性決定的。多數人都不喜歡墨守成規,所以在入職第三年時,對于重復了兩年的工作,價值觀較為積極的人會將工作流程或形式進行創新,事實上也是用自己積極的價值觀來改變自己的生存環境。創新的人總會在工作中找到不同的辦法,這種嘗鮮的態度確保了自己積極的心態,而這種心態也為自己搭建了一個良性循環的工作環境。

  通過了第三年“創新期”的職場人,不管他目前成功與否,最起碼在工作中嘗試了創新的思維模式,給自己的未來發展夯實了基礎。而那些因為沒能得到所期望的回報“憤然離去”的人,恰恰失去了在這個時期對創新能力的磨練機會,如此反復,最終就會像那個“10年職場老鳥”一樣,在職業生涯中不斷更換工作,卻從沒有經歷創新的過程,只能永遠做同一層次的工作。

  職場的頭三年,是起點,也是轉折點,它會影響你一生的職場生涯。

  是該坦白交代的時候了。我于20世紀80年代在圣費爾南多谷長大,除了有霧以外那里就像愛荷華州的得梅因一樣。空氣質量專家告訴你要呆在家里,而你的選擇相當有限。謝天謝地,我擁有一個蘋果二代——和一群從事黑客的朋友。是的,我做了很多壞事。不,我從來沒有被抓到過。是的,我真的真的很抱歉(是的,限制法令已經到期了。為了全面披露,我在我的個人博客中詳細地描述了這些內容。)

  寫這篇博客的目的并不是要承認我的罪行,而是要介紹一種面對領導挑戰的方法:黑客做法。同時這篇文章也強調了三種可以改變你的公司面臨的任何事情的具體的領導“黑客做法”。

  首先,一個簡短的注釋。如果你超過了某一年齡階段,“黑客”這個術語對你來說可能有負面的含義。你可能會想到盜取信用卡信息、匿名、維基解密和拒絕服務攻擊。我的建議是放棄這個定義,用以下這個定義來取代它:黑客是弄混一個高度復雜的系統,直到你找到一種簡單的方法來做現在無法做到的事情。這個定義應用到領導上就產生了“領導黑客”——具體的一系列讓你做大多數人不能做到的事情的步驟。

  領導黑客主要關注改變一個公司的“操作系統”,也就是一個公司的組織文化。我指的并不是要創造出一套新的管理體系,也就是加里-哈默爾(Gary Hamel)和其他人在一個被叫做管理創新交流(Management Innovation Exchange或MIX)的項目中所從事的工作。MIX很好,但是它主要關注于管理方面。

  在此,我真正目的是培養出像杰迪(Jedi)一樣通過在合適的時間運用恰當的黑客手段而達到超越的新一代領導者。

  領導黑客一:在公司內部要團結

  問題:大多數超過一定規模的公司都會發展出一些彼此不說話的幫派。在每一個幫派內部溝通都很好,但是如果你把人們之間的溝通用曲線圖表示,你會看到類似于朝鮮半島的東西——一個沒有聯系除了偶爾的導彈激怒另一方的非軍事區。

  黑客做法:

  1. 確認兩個很強大但彼此幾乎不聯系或沒有聯系的幫派。

  2. 在每一個幫派內,找出一個在那個小組內與他人聯系良好的人。使用“單擊”黑客做法了解每一個人的核心價值。

  3. 把這兩個人介紹給彼此認識,強調他們共有的核心價值和共同面對的問題。讓他們一起為一個計劃工作。(如果你想了解細節,請看微觀策略黑客。)

  4. 再重復三次這個過程,每個幫派選三個不同的人。

  成功指標:每一個幫派里的人在談論到對方的時候將會停止說“他們”而是開始說“我們”。

  領導黑客二:克服“我是一個很好(你不好)”的管理者的影響

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